员工“升了”！网络节点，自主平权。物联家电，夕日换朝颜
“海尔巨轮”破风浪，“大锤掌门”志比天。
他主张“小微共创”，推进链锁重构，三权放革摧枯拉朽
他创就“人单合一”，立足管理赋能，甲乙交连并济同舟
帆帆互联帆千起，木木根系木万春。
1月7日央视财经人物周刊回顾了海尔集团董事局主席、首席执行官——张瑞敏的创新历程。
“两把大锤”破旧革新
自主经营再获新生
早在1985年，张瑞敏便已抡起了改革的“大锤”。在接到用户投诉冰箱总出问题后，张瑞敏到仓库对冰箱进行逐一检查，随后抡起第一把大锤，砸掉了76台有问题的冰箱，也砸掉了员工“对质量无所谓、对用户不尊重”的观念。
为了彻底解决产品质量的问题，张瑞敏在反复思量后，下定决心抡起了第二把“大锤”——“人单合一”模式。
面对互联网去中心化、消除空间距离的特点，张瑞敏提出了“人单合一”的概念，即作为员工的“人”和作为用户需求的“单”要合而为一，以最大程度发挥每一个员工的价值。
同时，为了进一步推行人单合一模式，他还一锤“砸”掉了企业的整个中层组织，将两万名中层管理人员全部砍掉，变成自主创业的小微。张瑞敏认为，只有去掉了传统企业的金字塔结构，才能够融入到互联网环境中。
而尽管外界被这一新闻炸得沸沸扬扬，海尔的绝大多数中层管理人员，都在新的模式下重新找到了自己的定位。其中大部分人员，从在册员工转变为在线员工，他们的个人收入以及发展空间都得到了很大的提高。
经过近10年的探索，海尔凭借着“人单合一”模式首度成功将大型企业转变为网络化组织。
“三权“回归员工拍板
创客创新万物互联
在人单合一的模式下，海尔做到了最大程度的员工放权，将本来就属于员工的“三权”——决策权、用人权、薪酬权，都归还给员工，让员工自主经营。
如今的海尔与往日迥然不同，8万多名员工被分成了2000多个创业团队。而这些团队的负责人“小微主”，不用听命于各级领导，他们完全独立经营、自主创业，外界将他们称之为“创客”。
在这样的模式下，海尔不同团队的小微主们充满活力，在各自的领域迸发出了同样的精彩。
2015年，在海尔受经济环境、市场因素等影响，发展进入瓶颈期时，作为海尔一名普通项目负责人的韩兴再相中了奥地利最大的太阳能公司GREENoneTEC。
经过两年的不懈努力，韩兴再在没有向首席执行官张瑞敏请示汇报、不需要张瑞敏决策拍板的情况下，成功并购了GREENoneTEC51%的股份。而这场完全“自下而上”的并购，也为海尔集团带来了巨大的活力。
不仅如此，海尔集团分管洗衣机销售业务的孙传斌，在洗衣机市场减趋饱和、业绩增长缓慢的情况下，将洗衣机连接到服装生产厂家，并将购买-洗护整条产业链进行整合，把一台洗衣机变成了“一做商场”，提供给用户的从一台单纯的洗衣机变成一整套的洗护方案以及一种生活方式，由此将“顾客”转变为“终身用户”。
受到孙传斌的启发，张瑞敏意识到，既然洗衣机可以卖衣服，酒柜也可以卖酒。于是，海尔将酒柜直接链接到法国的酒庄，为酒庄和客户提供可读取酒瓶标签的酒柜，去掉了整个中间环节。
对于顾客来说，他们获得了海尔免费提供的酒柜，在酒庄消费时也多了一重保障；对于酒庄来说，他们获得了消费者的信任，从而卖出了更多的酒品；而对于海尔来说，虽然酒柜是免费的，但通过这一生态链，酒庄每卖出一瓶酒，海尔都能够从中获益。
在新的模式下，海尔为用户提供的不再是产品，而是生态各方共创共赢的增值。
踏日赴美再遇危机
“人单合一”享誉全球
在将新的模式拓展到海外业务时，如何与其本土政策或文化进行适应一度成为了棘手的问题。
日本行业的传统是年功序列制，即排资论辈，员工的工作年限是员工薪酬、调岗的最重要指标。这一制度虽然助力日本企业名满世界，但在新的时代下，其反而限制了员工的积极性和创造性。
针对这一问题，海尔人动用自己的智慧，往基础工资中加入了10%与绩效挂钩的变动薪酬。润物细无声，日本员工慢慢意识到这种模式的魅力，最终一线员工的变动薪酬达到了60%，干得好的员工如今能够拿到从前薪酬的150%。
如此一来，海尔不仅在8个月内止住了多年的亏损，还将业绩翻到了从前的3倍。
而当“人单合一”进入美国时，遭遇到了美国工会组织的挑战——美国工会有一套完整的保护工人制度，想要改变工人的薪酬待遇，非常困难。
这回，海尔人直接找到了美国员工，将人单合一的薪资模式详细地告知他们，并让员工自行投票决定是否启用。出乎意料的是，美国的工会和员工们在了解了该模式之后，都非常认可这种理念的精髓，也有越来越多的年轻人选择加入到其中。
如果还想了解更多的话，可以去看看2019年1月7日央视财经频道的《财经人物周刊》节目。
