最近和一个朋友聊到销售团队绩效考核的问题，针对于考核项、考核规则、业务品质、人员培养淘汰等问题，我觉得这些因素直销团队都必须考虑到。
直销团队绩效怎么算？
1、考核项越多越好还是越少越好？
当然是越少越好，因为越少业务人员才能请假清晰的知道自己考核什么，有的放矢的去主攻主要业绩目标，过于复杂考核项业务人员就会模糊目标，不知道往哪里使劲。
2、考核规则越复杂越好还是越简单越好？
当然是越简单越好，简单的规则容易被业务人员理解，让他们每天在计算自己的业务体量和质量，而不是去钻规则的空子。我们的出发点是去推动业务和人员发展，不是培养算薪高手。
3、在现有业务达成平台下，是业务体量比业务质量重要吗？
当然不是，以环境污染为代价换取经济发展效益是不正确的，有巨大代价的，也是不可持续的。业务质量不好会传染，破坏业务氛围，破坏竞争环境，是对合规业务伙伴的不公平。对于假单子，要顶格处罚，不论当时是按照什么样的规则奖励的，一律按照上限顶格处罚。退保也参考这个原则。有个不正确的认识：奖励我多少钱，罚的时候就罚多少钱，这个是不对的。奖励一百扣一百这是应该的，另外扣一百是惩罚。
4、考核与算薪仅是部门工作的一个节点吗？
不是，考核算薪与业务推动等工作都不仅是一个工作节点，不是简单的1+1=2，结果也许就是2，但是不是简单相加，可能加减乘除各种运算都有，就是各项工作是一个有机整体，相互相接相互营销，某项工作的好与坏都会影响到下一项工作，好与坏的原因也可能能追溯到上一项工作。比如在业务规则或考核规则方面设置不合理，肯定对算薪考核有影响。主导部门工作不能静态的看问题，要分析问题产生的原因，不能避免的问题要权衡利弊，尽量从源头去解决，保证治标又治本。
5、怎么判别问题是发展中的问题还是根源性的问题？
根源性的问题一般和行业，公司性质，业务模式相关，我们无法做更多。针对发展中的问题，要通过合理分工，充分沟通，问题导向，绩效导向来纠正，如果不行，我们要多通过调整关键岗位人员推动业务发展，在较高的增长要求下我们没有过多时间去培养人，不合适的人要及时更换。我们很大的精力要放在人员配置合理，人岗匹配，而不是天天去处理具体的事情。
