以重奖重罚为标志的业绩文化，以股权激励为标志的风险共担机制，以金字塔梯队为标志的“火箭人”计划
光明乳业总裁郭本恒
互联经济时代，员工工作之外的环境高度社交化，员工流动性更高，需求更加多样化。企业此时应如何留住员工，提升员工满意度，进而提升企业绩效？
对三大乳业巨头蒙牛、伊利、光明来说，6月是黑色的，因乳品质量引发的信任危机接连爆发。
14日，伊利发布召回含汞奶粉的利空消息，第二天，伊利市值缩水38.84亿元；20日，网上爆出安徽省颍上县部分学生食用了光明乳业配送的牛奶后，78名学生身体不适，6名学生出现呕吐。光明回应，该批产品均有出厂合格检验报告，涉及产品正在送检过程中，当日，其股价大跌5.21%；
同样在20日，蒙牛实习生在网上发布《我在内蒙古的十天蒙牛冰淇淋代加工点实习记录》，反映其冰淇淋代加工厂天辅乳业存在脏乱差问题。蒙牛公布调查结果，承认环境管理存在违规问题，并指出该工厂已被要求整改，相关责任人被停职处理。但是第二天，蒙牛股市依然跌幅达2.56%。
互联经济时代，每家食品企业几乎都是战战兢兢，如履薄冰度日，一旦出现质量问题，立刻会在互联网上掀起轩然大波。
如何面对互联时代的挑战，光明乳业总裁郭本恒接受了本刊的采访。
《中国企业家》：互联经济时代，您认为乳品企业面临的最大挑战是什么？
郭本恒：在互联时代，信息传播呈现海量化、透明化、迅捷化、发散化的趋势。企业面临很多挑战，比如对传统营销手段、企业文化建设构成了挑战。
面对新挑战，企业无法回避，需要充分利用互联网，让更多消费者认知、接受、信赖公司的产品，对传统的营销和渠道模式进行不断创新。
在企业文化层面，企业必须将价值观真正地落地生根。比如光明提出将“尊重消费者”的理念贯穿到所有业务流程，希望通过诚信的信息通道赢得消费者的信任。
《中国企业家》：具体来讲，光明乳业是怎样操作的？
郭本恒：在市场营销方面，近年来光明乳业一直积极尝试和探索渠道创新、营销创新。例如开展博客营销、电商合作、开设天猫光明乳业官方旗舰店等等，目前已经取得阶段性的成效，未来还会加大投入。
在企业文化层面，光明乳业笃信“尊重创造价值”，尊重消费者，尊重市场需求，我认为，这是中国乳业接轨世界、实现健康长足发展的必由之路。
《中国企业家》：互联时代，企业成长扩张速度加快，出现先有市场再有工厂的“某牛速度”。对乳品企业是否应该反思一下，是否需要实现“慢增长”？
郭本恒：光明乳业倡导的增长方式是“稳健快跑”，其前提是稳健，同时期待快跑。出发点在于：练好内功，做好精品，然后尽力快跑，让更多的消费者享受到更多的优质乳品。竞争策略的聚焦点不在于过度重营销，而是重产品、重市场、重消费需求。营销非常重要，而为消费者提供物有所值、物超所值的产品更重要。
《中国企业家》：食品安全是食品制造业的生死线。因此，与众多的供应链伙伴通力打造安全的食品，是企业的头等大事。光明乳业如何实现这个目标？
郭本恒：基于“尊重消费者”的理念，光明乳业在乳品安全上不遗余力，以“牧场千分”、“工厂千分”等管理制度，推进企业标准与国际标准全线接轨，涵盖奶源、工厂、仓储运输、现代商超、社区冷链，贯穿“从牧场到餐桌”上中下游产业链全程。
不久前，光明乳业“高品质乳制品质量安全控制与研究开发项目”捧回了“上海市科学技术进步奖一等奖”，这是上海轻工系统十年来首次获得一等奖。
《中国企业家》：互联时代，顾客需求多样化、易变化，光明在发现客户需求、及时满足客户需求方面有什么有效策略和方法？
郭本恒：在我看来，互联时代的乳品客户需求主要集中在“安全优质”和“时尚多元”两个方面。一方面，消费者希望获得的“最大尊重”是关于乳品是否“安全优质”的知情权。另一方面，80后消费群已成为市场主力，与年轻化、个性化、时尚化的生活方式相契合的健康乳品更能赢得他们的青睐。
因此，光明乳业对公司的明星产品进行了战略性梳理：一组主攻“无添加”，以满足消费者对乳品安全更上层楼的需求；另一组主攻自主创新的“安全合法添加”，以满足消费者对休闲、时尚、口感、保健等多元的个性化需求。两组都连接在安全优质的躯体上，唯一的区别是满足消费者的不同需求。
《中国企业家》：随着互联网的发达，员工工作之外的环境高度社交化，员工流动性更高，需求更加多样化。光明乳业如何留住员工？
郭本恒：光明乳业采取的是“三板斧”策略：以重奖重罚为标志的业绩文化，以股权激励为标志的风险共担机制，以“金字塔梯队”为标志的“火箭人”计划。
凡是业绩优秀有发展潜力的各级光明人都有机会获得培养，并逐步完成从“追随型参与者”到“战略型参与者”乃至“领导型参与者”的重大转型。
“火箭人”在光明特指通过创新，把一种从来没有过的关于市场要素和业务条件的“新组合”引入到业务体系中，带动光明市场竞争力的增长和年度预算指标的达成的一类人。公司每年都会举办一轮“火箭人计划”培训，已有大批经过培训的学生脱颖而出，成为公司各条战线上的精英和领袖。
